Quand le leadership redéfinit les frontières

En Suisse, une PME sur six à sept est confrontée à une succession générationnelle. Le passage à une direction générale transforme profondément le rôle. Soudain, l’expertise technique se conjugue avec la conduite de l’entreprise. Pression décisionnelle et capacité d’enthousiasmer prennent le devant de la scène. Rot. Sabrina Huber accompagne des dirigeants de PME suisses. Avec son associée Eliane Frei, elle a développé le « KMU Leadership-Boost », un programme destiné aux nouveaux membres de direction.

Un entretien sur les changements de rôle, les défis personnels – et la manière de les relever.

Chère Sabrina, de nombreux cadres vivent leur entrée dans une direction comme une véritable rupture. Qu’est-ce qui change réellement à ce moment-là ?
Je considère moins ce passage comme une évolution de carrière que comme un changement de rôle majeur. Soudain, ce n’est plus votre expertise technique qui est au centre, mais votre capacité à mobiliser les personnes autour d’objectifs, à les mettre en mouvement et à contribuer au succès de l’entreprise.

On passe de l’excellence technique à la responsabilité entrepreneuriale. Les décisions prennent une portée plus large, les attentes internes et externes deviennent plus complexes. Et l’on devient une surface de projection pour les espoirs, les incertitudes et les conflits.

Beaucoup sous-estiment ce changement. Résultat : ils optimisent leur performance technique et tombent dans une agitation opérationnelle, alors que calme intérieur et clarté seraient précisément nécessaires. À cela s’ajoute que le leadership n’est pas toujours reconnu comme un rôle à part entière. Or, à l’heure du changement démographique et de la pénurie de main-d’œuvre, il constitue un facteur clé de succès et de différenciation.

Où les nouveaux membres de direction atteignent-ils le plus souvent leurs limites ?
Dans les attentes non clarifiées liées à leur rôle – et aux attentes implicites qu’ils nourrissent envers eux-mêmes. Personne ne vous dit comment remplir « correctement » ce rôle, tout en supposant que vous l’incarnerez avec assurance.

Les tensions typiques sont nombreuses : jongler avec plusieurs responsabilités, être présent pour les collaborateurs tout en se réservant du temps, trouver l’équilibre entre vitesse et recul, concilier besoins humains et objectifs mesurables. Ces ambiguïtés mettent souvent les membres de direction à l’épreuve, surtout peu après la prise de fonction.

Sur le plan technique, ils sont généralement très bien préparés, mais se retrouvent rapidement sous pression dans leur nouveau rôle.

Pourquoi ?
Parce que la compétence technique n’est que le ticket d’entrée au sein d’une direction. Le travail sur sa propre compréhension du leadership est essentiel : qui suis-je comme leader ? Quelle relation veux-je instaurer ? Comment prendre des décisions dans l’incertitude ? Comment tenir les tensions sans les résoudre trop vite ? Comment rester clair dans les moments difficiles ? Comment préparer la communication de changements majeurs ?

Beaucoup arrivent avec l’idée qu’ils doivent tout maîtriser. C’est une illusion, qui engendre une forte pression intérieure et des décisions guidées par la technique plutôt que par l’intérêt global de l’entreprise. À ce niveau, diriger signifie évoluer avec l’incertitude. Ceux qui ne l’ont pas appris compensent par le contrôle, la vitesse ou l’adaptation excessive. Cela coûte de l’énergie et peut entraîner des pertes de performance.

Le leadership perd aujourd’hui en attractivité. Quelles en sont les conséquences pour les PME ?
C’est un sujet très actuel. La pression élevée, la visibilité permanente et la complexité croissante des transformations poussent de nombreux jeunes talents à renoncer aux fonctions de direction. C’est préoccupant pour la capacité d’avenir des organisations.

Pour les PME, cela signifie créer des conditions modernes en interne et rendre le leadership attractif dès le niveau de chef de projet. Cela inclut des offres de coaching et de mentoring, ainsi que des perspectives de développement claires. On crée ainsi un environnement qui encourage les talents à assumer des responsabilités avec concentration et aisance.

Vous dites que le leadership est aussi une question d’identité. Concrètement ?
L’identité, c’est savoir ce que l’on représente – surtout dans les moments difficiles. Quelles valeurs sont non négociables ? Quel type de leadership veux-je incarner ? Pour quoi suis-je prêt à m’engager, et pour quoi non ?

Sans clarté, on se laisse guider par les attentes des autres. Avec clarté, on devient lisible – et cela est apprécié.

Dans notre travail, Eliane et moi constatons régulièrement que l’effet de levier le plus fort ne vient pas des outils les plus modernes, mais d’une posture intérieure solide. Dans le « KMU Leadership-Boost », le travail sur les valeurs occupe donc une place centrale.

Vous et votre associée Eliane Frei avez intégré une direction avant 30 ans. Avez-vous connu des moments de surcharge ? Et qu’en avez-vous retenu ?
Oui, absolument. Et heureusement ! Aujourd’hui, je sais que la surcharge n’est pas un signe de faiblesse, mais un signal précis indiquant qu’une limite est atteinte. Il faut alors lever le pied et observer, comme le dit si bien mon associée.

Dans mon rôle de responsable marketing et communication dans une entreprise technique, j’ai très tôt constaté que des campagnes créatives et bien pensées ne trouvent pas automatiquement un écho, même si j’étais convaincue de leur pertinence stratégique. J’ai appris à rendre mes idées compréhensibles et acceptables. Je me suis souvent trompée – et c’est précisément ainsi que j’ai appris.

C’est cette expérience qui nous a poussées, Eliane Frei et moi, à développer le « KMU Leadership-Boost ». C’est exactement le programme dont nous aurions eu besoin à l’époque. Notre expertise en communication, en transformation culturelle, en leadership et en coaching d’affaires y est intégrée.

Beaucoup de dirigeants ont le sentiment de devoir fonctionner en permanence. Comment préserver ses limites sans perdre en autorité ?
En comprenant que les pauses, la vulnérabilité et la réflexion font partie de l’autorité – et n’en sont pas exclues. Poser des limites, c’est décider où investir son énergie.

Dans le sport de haut niveau, c’est une évidence : pour performer, il faut planifier la récupération et travailler avec un coach. Les membres de direction font la même chose, mais à l’échelle de l’entreprise. Pourtant, le temps et l’espace pour cela manquent souvent.

Avec le Leadership-Boost, nous créons un espace sécurisé pour un développement tangible. Le leadership n’est pas un sprint : il s’agit de tenir la distance avec force.

Diriger, ce n’est pas tout savoir – c’est être prêt à grandir.